规模在涨，利润在跌；门店越开越多，赚钱越来越难。

这是当下餐饮人的真实体感。过去几年，行业陷入了一场集体性的内卷：拼价格、拼流量、拼开店速度。营收上去了，利润没跟上；规模做大了，模型反而更脆弱了。

当“增长”不再等于“赚钱”，餐饮品牌究竟该如何从规模扩张，转向高质量盈利增长？

9月19日，餐饮界新媒体10周年活动现场，第三场圆桌直面这一命题。在“长沙餐饮保姆”张好的主持下，九龙冰室创始人黄小舟、挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬、茶月山联合创始人范多多、花万里联合创始人刘嘉莉，四位来自不同赛道的实战派，围绕“破除内卷——如何从规模扩张走向高质量盈利增长”，给出了他们的答案。

01、规模越大，利润越薄？从扩张到盈利，首先要转变什么认知？

主持人张好：很多品牌一味追求拓店数量，门店规模起来之后，利润反而变薄。品牌要从规模扩张转向高质量盈利增长，首先要转变的经营认知是什么？

黄小舟：顺势而为，从初心出发。

做餐饮，无论哪一年，餐饮人首先要从自己的初心出发。有一句话必须记住——顺势而为。从初心出发，顺势而为，然后才是把我们想要坚持的东西给到顾客。这一点很重要。市场一直在变，但初心和顾客价值不能变。

孙彬彬：店中店模式，重构咖啡的成本结构。

今年餐饮界10周年活动的主题是“共生共赢”，而挪瓦咖啡的共生共赢模式，核心就是店中店模式。

店中店模式解决了三个核心成本问题。一是房租，通过店中店合作，减轻独立门店的房租压力；二是人工，通过门店之间共享用工的方式提升服务效率，降低一线员工的聘请成本；三是供应链和产品制作成本，通过供应链建造和产品制作的优化，把整体成本压到相对更低的水平。

用户的需求其实很简单——随时能买到一杯性价比高的咖啡。我们围绕这个需求做产品。今年6月份，我们成功把所有的产品成本结构表重新梳理了一遍，做到了清晰可控，保证门店产能和利润的平衡。

范多多：规模化是必须的，但复制能力决定增长质量。

首先，餐饮品牌一定要追求规模化发展。因为餐饮品类是有周期性的，错过窗口期就很难再起来。

但任何一个东西不可能只有你在做，特别是我们这种赛道，竞争者无数。在快速发展的过程中，一定会出现盈利降低、利润率下降的情况。我觉得核心还是复制的问题。

解决复制问题，第一个是加盟商的选择和选址审核，要把体系标准化。第二个是组织力要不断迭代，能力越强，复制过程中的效率损失就越小。除了组织力，渠道布局也很关键。针对很多品类而言，下沉市场能弥补部分复制过程中的效率损失。但这对组织能力的要求很高，不是每个品牌都能做到。

刘嘉莉：规模不是目的，盈利才是。

花万里是一家专注餐饮全案的策划设计机构，接触过很多不同阶段的客户。今天这个问题，我觉得首先要重新考虑：什么是增长？

有些客户有20家、30家门店，每家店都挺赚钱。也有些客户，从第一家店开始，就奔着百店、千店去做。这两种选择都没有问题。

餐饮做规模没有任何问题，但怎么实现高质量增长？需要改变的一个思维是：规模不是目的，盈利才是。

当门店越来越多的时候，如果盈利模式在下降，那就要去思考问题出在哪里。因为未来去复制的时候，不是门店的复制，而是复制你的门店盈利能力。只有盈利能力可复制，品牌才能从容活下去，才能走得更远。

02、价格战、同质化肆虐的背景下，资源到底该往哪里投？

主持人张好：当下的餐饮赛道，价格战、同质化竞争激烈，想要实现高质量的发展，品牌应该把资源优先投入到哪些环节？

黄小舟：不是所有品牌都要走同一条路，关键是找准自己的主线。

九龙冰室目前已有六十多家门店。

茶餐厅的产品相对单一，但它有一个天然优势：全时段、多客群。它可以覆盖从午餐到下午茶，再到晚餐的餐饮全时段场景，同时满足学生、亲子、亲友聚餐等需求，这意味着茶餐厅的客群多样，消费时段也相对分散。

过去我们比较依赖商场客群，现在外卖渠道成熟了，茶餐厅的覆盖半径可以延伸到门店周边更广的范围，把社区刚需客群和产品集中起来。外卖市场还有很大空间。线下运营能力强的品牌，可以走线下为主的路；线上运营能力强的，可以把重点放在外卖和线上。如果综合运营能力强，就可以把产品尽可能多做一点。现在是多产品多渠道的时代，但关键是想清楚自己的主线。

孙彬彬：产品价值，才是用户持续复购的理由。

从销售角度来看，用户愿不愿意持续消费，核心在于产品价值。所以最重要的一点，是在产品价值上持续创新、持续迭代。

我们做产品，不只是在产品质量上，还包括运营创新上的升级。挪瓦咖啡从2020年开始在行业内推广水果咖啡，做这个品类的核心抓点是：让原本不太喝咖啡的人，也愿意喝一杯，并且愿意持续回购、互相推荐。我们在风味、包装等维度持续迭代，不同包装对应不同场景，这也是一种创新。

第二是单店模型。单店模型的核心，是让门店在相对稳定的价格下，让大家都能赚到钱。这需要从运营和供应链管理入手，先跑通成熟模型，再逐步向后期市场复制。

第三是运营效率，随着规模扩大，必须要去做供应链优化，服务于运营效率的提升。

范多多：用户购买动机才是增长的关键。

不管是供应链还是产品模型，都要解决用户购买动机的问题。

品牌要持续让产品有差异化，持续去做转化能力，否则用户记不住你。品牌要让用户对你有偏好，有需求时能够第一时间想到你的品牌。

做餐饮，就是要让用户第一时间想到你。本质上，这靠的是企业自身的专业度，专业的产品、专业的服务以及专业的场景等等，目的就是让用户记住。用户记住了，加盟店就会拥有源源不断的客源。

刘嘉莉：产品让顾客记住你，老店让顾客留下来。

如果排一个优先级，我会把产品放在第一位。餐饮的产品力非常关键，但它不只是简单的上新，而是从供应链、利润、KPI等多个维度综合评判的。产品负责让顾客建立记忆，持续上新则让顾客形成复购。

第二个重点应该投在老店上。新店开业时有营销活动和流量扶持，数据往往不错，很多餐饮品牌因此陷入“新店幻觉”，忽略了老店经营两三年后的真实数据。往往是新店的火爆，掩盖了老店的问题。老店如果各方面下滑，消费者为什么不来了？解决老店的复购和互动问题，才能长久经营。

第三点，很多餐饮品牌的问题不是哪里出了错，而是消费者记不住你。消费者为什么选择你？这时候就要从门店、定位、空间、体验感等一系列维度去考虑，品牌怎么做才能让消费者记得住。

一句话总结，产品是让消费者愿意来的理由，老店是把复购持续做起来，才能推动品牌真正做大。

03、没有复购，增长就是伪命题，如何让消费者持续买单？

主持人张好：现在都在说消费下行，很多餐饮聊的是模式、是模型，能不能开出100家、1000家。但近两年，聊味道、聊产品本身的老板越来越少。我想请在座四位聊一聊：怎么提高消费者第二次、第三次的复购率？你们用了哪些方法？

黄小舟：外界的声音是参考，最终要做好自己的品牌。

我参加了很多峰会，最早大家聊的是怎么把菜做好，后来聊模型、标准化、供应链，如今探讨空间、体验等等。这就是餐饮行业的变化。品牌要懂得顺势而为，但最早用味道吸引顾客这一点，不能变。

九龙冰室有一家10年的老店，面积130平，上个月实收110万。九龙冰室的复购占比很高，有一位顾客一年消费286次。这些数据说明，当外界变化时，最终还是要做好自己的品牌。

大概四五年前，九龙冰室做了一个很大的战略决定，就是围绕着品牌的定位、价格带、顾客群体这些关键要素，坚持做自己的品质。外界的声音是一个参考，品牌最终要根据自己的定位去做。变化是常态，品牌要有创新，也要有坚守，不断去感知变化调整创新，同时也要有自己的坚持。

孙彬彬：复购的核心，是产品本身值得被反复购买。

还是回到我前面说的，产品力是第一位。用户愿不愿意第二次、第三次买，本质上取决于产品好不好喝、值不值得。

咖啡品类正在变成一种日常刚需。很多人每天需要喝一杯、两杯，这是真实存在的需求。所以我们做的事，就是在这个需求上把产品做好。

对此，挪瓦咖啡做了很多测试。首先，产品品质要过关，风味要能让用户满意；其次，价格要合理，让用户觉得物有所值；第三是便利性，用户能不能随时买到，渠道方不方便，这直接影响复购。把产品、价格、便利性做到位，复购率会自然而然会提升。

范多多：差异化，是让消费者记住你的唯一理由。

茶月山是一个主打潮汕风味的品牌。但众所周知，黄皮、橄榄这些潮汕元素在深圳、广州等地到处都是。对此，茶月山打出一套差异化的组合拳。

首先是在创新时跨区域借鉴，比如鸡尾酒等，研发团队会从其他品类里找灵感，做研发。其次，我们尝试用零售的方式做产品，加速迭代，不断更新。因此，消费者对茶月山的油柑产品既有新鲜感，又能不断回购。总结下来，就是用创造性思维打造差异化产品；用差异化产品，让消费者记住品牌，并愿意持续回购。

刘嘉莉：复购的本质，是品牌、产品、营销三位一体。

复购这件事，本质还是在于品牌本身。产品、品牌、营销，是三位一体的。

产品层面，消费者对门店体验感的标准越来越高，想要性价比，也想要消费体验感。但门店想要产生复购，核心还是产品力，以及你未来持续的创新能力。

品牌不能一成不变。茶饮品牌的包装随时在更新，每一次上新，都产生了新的话题、新的传播，消费者也有了不一样的体验感。如果一个品牌一成不变，消费者对你的新鲜感就会消退，别的品牌一来，他就会被吸引走。

营销不是一味打价格战，而是做品牌势能。它让消费者了解到品牌的实时变化。品牌的服务、优点、产品质量，都可以通过不同的活动和营销主题，形成话题性和传播性，让新老顾客看到品牌一直在前进。

以上为本场圆桌的干货提炼。从初心与顺势而为，到店中店模式重构成本，从产品力与复购逻辑，到品牌、产品、营销的三位一体，他们把“高质量增长”这个宏大命题，拆解成了门店里一个个具体的选择。规模不是目的，盈利才是。内卷不会自动消失，但清醒的品牌，已经在用产品、效率和品牌力，走出自己的路。