“开店越多，赚得越少”，这句话，正在成为许多餐饮老板的噩梦。

内卷时代，餐饮老板们发现，不是大家不努力，而是努力的方向开始趋同：卷价格、卷流量。当所有人都用同一套打法，投入越狠，回报越薄。

那么，增长的路，到底还在不在？

第23届中华餐饮双创论坛上，瓴刻科技联合创始人王紫剑主持了一场圆桌对话。避风塘董事长叶君瑶、甘棠明善副总裁陈婷、小女当家CEO胡永祥、小豆企服联合创始人陈先四位嘉宾，围绕“内卷时代，如何实现科学有效增长”，展开了一场实战派碰撞。

01、用户增长，到底该从哪里发力？

主持人王紫剑：内卷当下，价格战、流量战打得最凶。从用户增长的角度，四位嘉宾分别做了哪些具体动作来应对？ 

避风塘董事长叶君瑶：不跟风内卷，回归到品牌本身。

当大家都在卷价格、卷流量时，我们避风塘的选择是——不卷。

内卷的本质其实是卷自己。与其被竞争对手带偏节奏，不如把精力放回自己身上。过去几年，避风塘重点做了两件事。

第一，狠抓会员体系。

避风塘曾经丢失了大量用户数据，近两年品牌重新建立了SaaS和会员体系，系统性地做存量用户运营。目前，我们月度到店2次以上的用户占比超过30%。这背后是持续的调教和投入，品牌目标只有一个——让消费者没有其他地方想去，只想继续来避风塘。

第二，把品牌做深做厚。

以前大家不知道吃什么粤菜时，就会来避风塘。我们正在花大力气把避风塘重新打造成真正的“老港味”餐厅。依托28年的品牌历史，我们把品牌文化和历史陈列重新梳理，把故事讲透，同时提升环境和服务的品质。

网红餐厅会不断涌现，但最终能留下来的，是那些扎根自己品牌优势的选手。与其在流量经济里跟风内卷，不如让消费者自然而然地选择你。

甘棠明善副总裁陈婷：卷也要分方向——向下卷是卷价格，向上卷是卷品牌价值、卷顾客体验。

大家都在谈卷，但还是要分清楚是向下卷，还是向上卷？向下卷就是卷价格，向上卷是卷自己、卷品牌价值、卷顾客体验。我们选择的是向上卷。

我们的探鱼品牌创立于2013年，十余年的时间，我们一直保持克制开店，我们更在意的是成功率。目前探鱼直营和加盟各占50%，即便是疫情期间，关店率也从未超过5%。

怎么“向上卷”？当大家都在拼命用折扣吸引流量时，我们反其道而行——缩减折扣。我们把省下来的折扣成本，放到了实际的门店运营上：烤鱼的量加大，蔡澜点心的虾饺加量，但统统不加价。同时，我们回归到更多门店现场制作。

为什么这么做？因为客人要的不只是低价，他们更要情绪价值。比如现在的年轻人可能用券点一份19块钱的外卖，却晚上愿意花1000块钱去看一场脱口秀。所以，能给顾客什么样的情绪价值，才是抓住流量的关键。

为此，我们的品牌也在做升级，探鱼在做非遗溯源，蔡澜点心坚持传统手艺。这就是我们面对内卷时代的回答。

小豆企服联合创始人陈先：以人破卷，把人作为增长的抓手

我想从人力资源的角度聊聊。

现在大家都在拼流量、拼营销，但我认为不能单纯依靠过度营销。人力资源才是企业的核心生产力，是吸引用户复购、留存、乃至产生口碑传播的重要抓手。只有做好人力资源，才能实现能效提升和服务升级，做到以人破卷。

具体怎么做？我有几个方案：

第一，在用户增长上，定制差异化服务标准+人才培养机制。用专业化和人性化的服务提升用户体验，同时把用户复购和员工服务挂钩，激励员工主动创造价值。

第二，在流量获取上，搭建“招聘+引流”双方案。线下，在门店设置招聘展示区，把求职者转化为潜在用户；线上，通过短视频和本地生活平台，在招聘过程中植入产品，做到“招聘一人、引流一位、转化一单”。

第三，用人力资源管理系统精准匹配人力。通过系统分析客流高峰、订单数据和用户习惯等，精准调配人力。同时依靠一线员工收集真实需求，同步到运营和产品部门，做到“一线感知需求，运营产品升级”。

第四，解决人才流失问题。优化薪酬机制，比如针对老员工优化薪酬机制，将门店业绩与优秀员工挂钩，让他们有明确的晋升通道和更高的归属感。

小女当家CEO 胡永祥：坚决不往内卷，往外卷——卷到天花板上去。

我的态度很简单：坚决不内卷，往外卷。

2011年我们创业做快餐时，还没有“内卷”这个词，只有一句话叫“定价定生死”。别人都往低了定，我偏往高了定——我就定最贵的；对顾客，就要给最好的。我的目标就是“卷到天花板上去”。

大家都在做简易快餐的时候，我们投资600万开了一家快餐店；大家觉得厨师工资高，我们砸钱研究炒菜机，把操作成本降下来；掌握了技术后，我们把省下来的钱反哺给员工，服务员市场价4500，我们给5500；店长平均薪资8000，我们给15000。

自选模式火了，满大街都在开，我们又开始卷地标食材，买最好的、最贵的，但依然用很便宜的价格给到顾客。当大家也开始注重食材的时候，我们开始深耕会员，在深圳，小女当家的会员消费占比达到75%左右。

我觉得在“卷”这件事上，每家企业的认知不一样。我们是永远先检讨自己，是不是没有服务好顾客？是不是没有提供更好的产品和环境？站在顾客的角度，把自己做得更扎实。

02、降本增效的真功夫，钱到底该从哪里省？

主持人王紫剑：从实际操盘的维度来看，降本增效到底该从哪些板块入手？可控成本和变动成本分别怎么降？

小女当家CEO胡永祥：降本靠技术，增效靠会员，聚焦战略做到一米宽、一万米深。

降本这件事，是我们一直都在长期解决的问题。从小女当家的实践来看，我们主要从三个维度入手。

第一，优化人工成本。深圳的门店，旺季人工成本占营业额13%左右，淡季大概15%。怎么做到的？小女当家是研究智能化设备，通过技术优化人工问题，同时配合使用小时工和兼职，灵活调配。

第二，启动鲜配供应链。我们的供应链是鲜配到店，目的就是降低后厨的操作成本。我们要用供应链解决掉大量后端操作，前端就可以少用人。

第三，精细化管理。以前做餐饮，只要开店就有生意。现在是存量时代，必须精细化管理，算好每一个岗位的人效和时效。

说完降本，再说增效。

第一，小女当家把会员战略作为第一大战略。只有会员持续复购和持续增长，企业才有真正的生命力。2025年，我们的门店数量和营业额都在增长。

第二，不断上新拉高复购。我们的口号是“当季当食”。日日上新，周周翻菜，季季出新品。小女当家每个档口每天推出5道大厨创新菜，每周菜单必须更新；招牌菜50%不变，另外50%每周换新。

我的逻辑很简单，企业不能做太多事，太多了就不聚焦，做不好。只有把所有力量集中在一件事上，做到一米宽、一万米深，才能得到市场的认可。

小豆企服联合创始人陈先：把固定人力成本变成可控的弹性成本；人力变成增长中心、效率中心、组织中心。

餐饮行业的用工和其他行业不一样，它是典型的潮汐式用工——午晚高峰非常明显。如果全部用全职员工，对餐饮行业来说成本会非常高。

针对这个问题，我有几个思路：

第一，优化用工节奏，构建弹性用工场景。高峰期用全职核心员工，非核心岗位用兼职、小时工、临时工。这样一来，就能把固定的人力成本转变为可控的弹性成本。

第二，推行“一技多岗”，让员工多劳多得。一个员工不局限于只干一个岗位。技能越高、能胜任的岗位越多，薪水就越高。设置技能专项激励，鼓励员工主动学习和提升。这样一来，技能提升了，工作效率自然也就上来了。

第三，重视合规成本，借助专业平台降低风险。很多餐饮老板在连锁化快速扩张时，往往忽略人力合规的管控。建议和专业的HR平台合作，把用工关系进行风险转移，薪酬结算通过平台统一处理，解决临时工、兼职工的发薪问题。

餐饮行业表面上看起来是价格和流量的竞争，但从底层来看，它本质上是能力、能效和组织能力的竞争，把人力变成增长中心、效率中心、组织中心。

甘棠明善副总裁陈婷：重点放在增效上，让每一分钱都实现可量化的增长，并且能用数据评估。

降本增效的重点要放在增效上，降本不是无休止地往下走。

降本有一个“度”。比如说装修成本，要在保证顾客进店体验的前提下，在一定范围内降本。人效也是，不能一味“砍人”。所以降本不是越狠越好，真正该做的，是让每一分钱都实现可量化的增长，并且能用数据评估。

例如，做新品研发时，总会有一部分成功、一部分失败。失败之后呢？原材料已经备在供应链里了。于是公司又逼着研发团队用那些顾客已经不买单的产品，再做一次研发，然后做无数促销活动去清库存。这也是一种内耗。这些不该有的变量动作就是成本，把这些内耗环节解决掉，把多余动作砍掉，自然就降本了。

所以不管是前端的人效，还是后台的人效，核心是减少无效动作，让每个人的工作真正产生价值。这才是降本增效的正确方向。

避风塘董事长叶君瑶：降本不能砍过头，增效的关键在总部效率。

提到降本，很多人都会想到在压租金、砍人力成本，但砍着砍着就会发现，质量越来越差。所以不能一直砍。

再说食材成本。避风塘今年不但没降，反而涨了一两个点。因为避风塘要让利给消费者，让消费者真正感知到品牌对食材的用心。因此，避风塘做了一个大的转型：把成本拉上去，把更好的东西提供给消费者，他们自然而然会回来。

再说增效，我们公司总部的效率极其高。去年，避风塘每个季度都在上新，大部分产品都超出了预期值。当我们团队内部沟通效率越来越高时，新品效率就越来越高。我的团队现在非常默契，往往我简单说明，他们就知道要干什么，执行力特别高，KPI每个月都能稳稳落地。

很多老板或高管，需要不断学习、提升自己的智慧，同时提升团队的能力。当团队进步的速度跟得上老板，效率会提高，反之，如果沟通成本太高，那才是最贵的，因为很多人力成本，就花在沟通障碍上。

03、AI时代，将为餐饮业带来哪些改变？

主持人王紫剑： AI正在快速刷新各行各业。对餐饮这个劳动密集型行业来说，AI到底能不能带来实质变化？在组织、流程、岗位精简上，它会不会成为组织效能提升的触发点？

小女当家CEO胡永祥：调架构、上AI，打造高效协同型组织。

我从组织架构和AI数字化两个维度来谈这个问题。

先说组织架构。传统连锁组织的管理方法论，最早是麦肯带到中国，在那个时代非常好用。但现在需要快速协同，这套系统已经显露出劣势。

因此，小女当家把组织架构改成前中后台三层。前台是运营和门店，是店长、店主和员工，大量缩短组织层级；中台是营销、供应链、人事、研发等团队。中台没有权力，只有支持前台的义务；后台是总经理、CEO和财务。

以往，很多店长非常可怜——谁都能管他，做事的是他，背锅的也是他。现在我们把中台的权力拿掉，让CEO直接管店长，实现高效协同。

再说AI和数字化。我们在国内9个省有门店，香港也有，海外市场也已经考察了两年。如果不使用数字化和智能化，很难扩张。

前年我们开始用飞书，现在实现无纸化办公。KPI考核、OKR、带教、培训，全部在线上完成，很多都用AI智能优化。公司只有逐步进化到数字化、制度化、AI助理的多方位协同，才能在高效的组织里让生产力更有活力，同时更节约成本。

小豆企服联合创始人陈先：组织架构是灵魂，人才梯队是骨架。

一个企业要生存，组织架构是它的灵魂。对于连锁餐饮行业来说，能够复制到几十、几百家店且活得很好，关键就在于组织效能做得好。

从通用角度来讲，我认为有几个方面可以分享。

第一，清晰的层级分工。比如有一个快餐连锁品牌，他们采用的是“集团+区域+门店”三级架构。集团负责战略制定、标准输出、资源整合；区域负责门店督导和落地执行；门店负责正常运营。分工非常清楚，减少了中间环节的沟通成本。

第二，人才梯队建设。餐饮企业的人才一般分为两个方向：一是管理岗，从店长到集团高管，设定明确的晋升时间和标准；二是技术岗（如主厨），设立专业技能等级，让技术人才看到职业发展路径，并设置专项技能奖金。同时要做好人才储备，以应对拓店或人才更替的需求。

第三，双向激励机制。激励分为物质激励和精神激励。物质激励是实实在在的薪资福利，让每一名员工，都能以主人翁的态度工作；精神激励也有很多方式，比如团队建设、员工生日会等，倾听一线心声等，增强员工的归属感和凝聚力。

甘棠明善副总裁陈婷：用系统管人，每一个环节被管理、被追踪、被闭环，才是组织效能的正解。

从一个职业经理人的角度来说，我觉得所有流程最好的状态是去创始人化，让事情按流程走。

去年我们集团开始走“端到端、以客户为中心”的组织架构变革。我们也分了前中后台：前台以客户为中心，负责带兵打仗；中台负责赋能，提供培训和资源；后台做组织保障。我们走的是端到端的流程，而不是段到段的流程。

在企业中，很多内耗就存在于事情不能闭环、部门墙打不通、流程中间有缺失环节且没人追踪。所以我们做了“开店一条龙”模式。从选址到开店，开店后交给营运团队，有专门的经理从头管到尾，协调各个部门的工作。这条流程有人在追踪、有人在管理、能够被闭环。发现问题时，有人能跳出来推动解决。

在这个过程中，我们培养了很多综合性人才。另外，我们集团现在很多决策已经不是CEO决定制，而是委员会决定制，释放老板的时间。

用以前麦当劳那套管理方式去管理年轻人，已经不适用，更好的方法是用系统来解决，用科学的方法论来解决，让每一个环节都被管理、被监控、被追踪、被闭环。这才是当下组织效能提升的正确方向。

避风塘董事长叶君瑶：扁平化管理+AI工具，让高管学会指挥AI，让下面的人参与决策。

今年避风塘的两大战略目标：一是扁平化管理，二是数字化转型。

先说扁平化管理。AI时代来了，不需要层层管理。层层管理等于信息层层过滤，中间会失真、会丢失。我们现在直接用系统追踪KPI。但我要追踪的不是“有没有达标”，而是 “为什么没达标”，是KPI设置本身有问题，还是执行出了问题。好的KPI，应该是够一够就能达成的，不是永远够不着的。

再说数字化转型。OpenAI来了之后，才是真正的数据化、全平台打通的时机。这才是真正能实现降本增效的时候。扁平化之后，加上AI巡店技术，直接监督一线管理，很多中间环节会越来越少。避风塘现在是尽量让下面的人做决策，这样团队能力才会越来越强。AI时代的红利，是让高管团队学会利用AI、指挥AI。

但作为正餐品牌，避风塘最核心的是做出差异化，我们要做的是增效、创收，而不是为了管理而管理。避风塘这几年专注做品牌力